Daarover buigt onderzoeker Jan Pons zich. Voor het project Digitale Dagbesteding is hij bezig met een pilot waarin dagbesteding in de ouderenzorg digitaal is. Jan zegt hierover: “In de coronaperiode kon de dagbesteding in de ouderenzorg fysiek niet meer plaatsvinden. Daarom besloot men om de dagbesteding online te continueren. Daar komen allerhande lessen uit. Wat werkt wel en wat werkt niet? Welke techniek is er nodig om het succesvol te laten zijn? Wat moet je er zelf voor leren om er goed mee om te kunnen gaan? Vanuit die lessen is het idee ontstaan hier een structurele dienst van te maken met een aantal welzijnsorganisaties in de stad.”
Het potentieel van zo’n implementatie is groot. “Gemeente Rotterdam vermoedt dat de inzet van digitale dagbesteding er uiteindelijk voor zorgt dat mensen minder snel aanspraak hoeven te maken op de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning). Daarmee is het niet alleen een voordeel voor de patiënt, die in een vertrouwde omgeving toch in verbinding staat met anderen. Maar ook een voordeel voor de zorgaanbieder, vanwege bijvoorbeeld valpreventie of het voorkomen van eenzaamheid. En het biedt ook financieel veel kansen. De WMO drukt op de begroting van Gemeente Rotterdam, als daar minder aanspraak op wordt gemaakt, kan het geld anders besteed worden.
Een uniforme methode voor de grootste industrie van Nederland
Zo is er ruimte voor een business case. We kunnen namelijk onderzoeken welke waarden stakeholders toekennen aan een innovatie zoals die van de digitale dagbesteding. Jan: "Dat kunnen kwalitatieve waarden zijn, maar ook kwantitatieve waarden. Stakeholders zijn bijvoorbeeld de cliënt, de organisatie, de hulpverleners, de zorgverleners, de gemeente Rotterdam en de zorgverzekeraar. Hoe kom je dan tot die waarden? Als je daar namelijk toe komt, en met een bepaald model kunt meten wat de impact is van zo’n innovatie op de diverse stakeholders, dan kun je daar een uitspraak over doen. Concreet voorbeeld? Een doelstelling staven. De zorgaanbieder wil bijvoorbeeld meer cliënten zien met minder medewerkers. Niet iedere stakeholder zal daar wellicht positief op reageren. Maar dan moet je deze waarden allereerst wel in kaart brengen.
Vervolgens kun je aan deze indicatoren een waarde toekennen om op die manier een goede afweging te maken. Zo zie je of een innovatie zinvol is. En als die zinvol is, hoe implementeer je dat dan? En als je het implementeert, waar moet je dan rekening mee houden? Daarmee komen we uit bij óns vakgebied, van zowel Kenniscentrum Business Innovation als de Rotterdam Business School. De bedrijfskundige kant van organisaties in kaart brengen. Dat gaat om het organiseren van een bepaalde aanpak. Ten eerste moet het een visie zijn die je doorzet naar een strategie, zodat alle mensen in je organisatie hier ook in meegaan. Typische vraagstukken die in het bedrijfsleven voorkomen dus. Wat dat betreft is zorg niet anders. Sterker nog het is de grootste industrie van Nederland.”
De modellen zijn klaar om ingevuld te worden. Het enige dat nu in het project tegen zit is de techniek. Omdat daar nog niet alles gestroomlijnd loopt, kan de data nog niet verzameld worden. Die modellen zijn een aanzet voor een uniforme methodologie. Jan: “Het is natuurlijk mooi dat je als volwaardige partner aan tafel zit bij Aafje, maar zeker ook dat we nu een opdracht uitvoeren voor CZ. Zij vroegen ons om te helpen met een model die de waarde van zorginnovaties kan bepalen om op die manier zorgaanbieders onderling te kunnen vergelijken. Bij deze casus gaat het om virtuele thuiszorg. Als het gaat om ondersteuning thuis dan moet je denken aan elektronische weegschalen, bloeddrukmeters, glucose en hartmeters. Als dat digitaal vanuit de patiënt zelf geregistreerd wordt, is dat een enorme tijdsbesparing voor de organisatie. Ook niet onbelangrijk, het is waarschijnlijk veiliger en meer accuraat, omdat er een continue check is. En dus niet een keer per dag of drie dagen door een wijkverpleegkundige. Zo leg je de regie ook weer terug bij de patiënt zelf.
Wat kunnen we van elkaar leren?
De ene zorginstelling gaat harder met het implementeren van zorgtechnologie dan de andere organisatie. De vraag is: hoe komt dat? En wat kunnen we van elkaar leren om ervoor te zorgen dat we allemaal een beetje sneller gaan? Wat zijn de drivers op basis waarvan zorginstellingen zorginnovaties implementeren? Jan: “Dat blijkt vooral te zitten in visie. Het klinkt raar, maar er zijn heel weinig organisaties die echt een visie hebben over hoe ze dat willen doen. Laat staan een strategie. Het zou zorginstellingen enorm helpen als ze weten op welke waarden ze innovatie kunnen meten. Als er eenmaal een uniforme methode bestaat, op basis van onze modellen, dan kun je uiteindelijk ook gaan vergelijken.”
Het grootste probleem is volgens Jan het gebrek aan visie binnen het management. “Als je geen stip op de horizon hebt, is het maken van een strategie heel moeilijk. Je loopt echt achter als straks CZ met ons rapport bij de deur van jouw zorginstelling staat en zegt: zullen we vergelijken hoe het staat met zorginnovatie, terwijl daarop geen visie is.
Zorg is wat dat betreft niet anders dan het mkb. Er is een enorme druk op mensen en op financiën. En wat gaan we dan doen? Harder lopen, in plaats van slimmer werken. Als je kijkt naar partijen die succesvol zijn, erkennen ze dat ze niet harder kunnen rennen, daarom een stapje terugdoen en zich afvragen: wat kunnen we dan ánders doen? Daar komt visie uit voort. Alleen maar rennen en nergens tijd voor hebben, omdat je het te druk hebt, ja, dan ga je ook nergens komen. Dat is in de zorg niet anders dan in andere industrieën.”
“Het zou zorginstellingen enorm helpen als ze weten op welke waarden ze innovatie kunnen meten. Als er eenmaal een uniforme methode bestaat, op basis van onze modellen, dan kun je uiteindelijk ook gaan vergelijken.”
