Je verdienmodel upgraden door servitization: hoe doe je dat?
Servitization is een proces waarin een bedrijf steeds meer inspeelt op de behoefte van de klant door producten en product gerelateerde diensten te integreren in een evenwichtige product-dienstcombinatie. Niet langer staat het product centraal, maar de behoefte van de klant. Doordat met de diverse ketenpartners en stakeholders wordt gezocht naar de combinatie van producten en diensten die de meeste waarde creëert, is het mogelijk het verdienmodel te optimaliseren. Daarmee raakt servitization aan de kern van businessmodel innovatie. Digitale technologieën kunnen servitization aanzienlijk versnellen en verbeteren. Zo kan bijvoorbeeld beter geregistreerd en gemonitord worden in welke fase het product zich bevindt, zodat eerder onderhoud kan worden geadviseerd of aangeboden. Zo verduurzaam je de keten en bied je meer waarde voor de klant.
Al gauw bleek dat mkb-maakbedrijven in de regio de ambitie hebben om met servitization aan de slag te gaan, maar handelingsperspectief ontbreekt vaak. Maar waar moet je beginnen? En hoe rol je het goed uit? Bovendien is businessmodel innovatie niet opgenomen in de missie en visie van het bedrijf en daardoor mist het aan strategische slagkracht binnen de organisatie. Tot slot gaven bedrijven aan dat servitization in eerste instantie een uitbreiding moet zijn op het bestaande businessmodel. De overgang naar een nieuw verdienmodel moet het oude niet in de weg zitten.
Faseren van de aanpak: van strategie en structuur tot randvoorwaarden
Uit ons onderzoek blijkt dat bedrijven servitization weinig gestructureerd aanpakken. Door zo’n ‘intuïtieve’ werkwijze komt men niet tot een realistische ambitie. Zonder realistische ambitie en strategische borging worden er geen concrete doelen gesteld, laat staan behaald. Daardoor is het lastig voor zowel medewerkers, klanten en andere stakeholders om zich aan het servitization-proces te committeren. Dat brengt organisatorische belemmeringen met zich mee. Als de doelen vaag blijven, worden er ook geen middelen (tijd, geld en kennis) beschikbaar om in te zetten op de transitie. Zo zorgt dit ook voor cognitieve barrières. Men kan de risico’s niet overzien, de waarde onvoldoende inschatten en het nut en de noodzaak niet goed duiden.
En hoewel digitale technologie mogelijkheden biedt om data-gerelateerde waarde toe te voegen aan de geleverde producten, is het niet eenvoudig om dat te implementeren. Die complexiteit zorgt er op zijn beurt weer voor dat de organisatorische en cognitieve belemmeringen worden versterkt, waardoor het succesvol verzilveren van servitization binnen het verdienmodel geen kans maakt.
Op basis van het onderzoek zijn studenten van de Rotterdam Business School aan de slag gegaan bij 8 deelnemende mkb-bedrijven, om te komen tot een gestructureerde aanpak van servitization en het ontwikkelen van een nieuw businessmodel. En met succes! Allereerst hebben de bedrijven door deze aanpak meer bewust geworden over de waarde van (digital) servitization. Ook hebben ze meer kennis die nodig is om businessmodel innovatie goed en gestructureerd aan te pakken. En tot slot zien we dat ze ook beter zijn in het aanpakken van belemmeringen die digital servitization bemoeilijken.
Als gevolg van deze verandering in bewustwording, kennisniveau en handelingsvaardigheid, zien we een concrete verandering bij de bedrijven:
- Strategie: de transitie naar een nieuw servitization businessmodel is meer en meer een bewuste strategische keuze, doordat bedrijven zich meer bewust van de strategische implicatie (en waarde) van servitization.
- Concrete doelen: men erkent de noodzaak om een realistische servitization ambitie te formuleren (stip op de horizon). Door de meer planmatige aanpak wordt deze ook vertaald naar haalbare tussendoelen (stappen naar het einddoel). Zo draagt de korte termijn bij aan de lange termijn.
- Randvoorwaarden: men is zich meer en beter bewust van de randvoorwaarden en competenties die nodig zijn om het proces van businessmodel innovatie succesvol te doorlopen. Deze transformatie vereist kennis, kunde en middelen die niet vanzelfsprekend in de organisatie aanwezig zijn. Dat geldt zeker bij de inzet van (nieuwe) digitale technologie. Bedrijven gaan daardoor meer proactief met deze randvoorwaarden aan de slag.
- Inzicht in een gefaseerde aanpak: er is beter inzicht in de noodzaak van de gefaseerde aanpak. Men snapt ook beter de consequenties van het overslaan van fasen.
- Inzicht in het ontstaan van organisatorische en cognitieve belemmeringen. Handelingsvaardigheid in het aanpakken van deze belemmeringen leidt ertoe dat bedrijven acties ondernemen om het ontstaan te voorkomen en aanwezige belemmering aanpakken. Het zorgen voor de juiste randvoorwaarden is hierin een noodzakelijke eerste stap.
De conclusies en aanbevelingen van het onderzoek hebben geleid tot een praktisch fasen-model dat door andere bedrijven als leidraad kan worden gebruikt bij het vormgeven van het businessmodel innovatieproces dat aan (digital) servitization ten grondslag ligt. Daarmee kunnen wij, maar ook onze studenten later, veel beter inschatten waar het bedrijf zich bevindt in de transformatie richting een servitization verdienmodel. En daarmee ook veel beter adviseren welke stappen nodig zijn om te zorgen voor een succesvolle implementatie.